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　　事業(yè)合伙人制度

　　事業(yè)合伙人制度是種什么制度

　　阿里巴巴集團(tuán)從2010年起試運(yùn)行合伙人制度，2013年上市時(shí)正式運(yùn)行合伙人制度。之后，為了與法律意義上的合伙制企業(yè)相區(qū)分，馬云創(chuàng)始的合伙人制度，在術(shù)語(yǔ)上更多被規(guī)范化為事業(yè)合伙人制度。實(shí)際上，探索事業(yè)合伙人制度的企業(yè)，阿里巴巴并非第一個(gè)，華為實(shí)行合伙人管理模式已逾10年，雷軍的小米公司從一開(kāi)始就具有事業(yè)合伙人制度的鮮明色彩。如今，事業(yè)合伙人制度在國(guó)內(nèi)刮起旋風(fēng)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始考慮引入這項(xiàng)制度變革。

　　企業(yè)要搭建平臺(tái)式架構(gòu)的發(fā)展機(jī)制，真正將打工者變成自己人

　　事業(yè)合伙人制度到底是怎樣一種現(xiàn)代公司制度，現(xiàn)在還沒(méi)有統(tǒng)一和明確的定義。實(shí)踐中，不同企業(yè)采取的具體做法也各不相同，甚至出發(fā)點(diǎn)也不一樣。hr轉(zhuǎn)型突破工作室創(chuàng)始人康至軍的《事業(yè)合伙人：知識(shí)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道》，深度剖析萬(wàn)科、阿里巴巴、華為、海爾四家國(guó)內(nèi)企業(yè)的事業(yè)合伙人實(shí)踐，并借用“股神”巴菲特、管理學(xué)家德魯克的經(jīng)典論述，特別是伯克希爾公司的管理之道，試圖得出“知識(shí)型員工將以事業(yè)合伙人的身份，真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來(lái)，雇用時(shí)代正在瓦解，合伙人時(shí)代即將到來(lái)”的結(jié)論。

　　萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度，是以股票跟投和項(xiàng)目跟投的方式實(shí)現(xiàn)利益捆綁。目前正在進(jìn)一步擴(kuò)大化，試圖將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成事業(yè)合作伙伴，并希望在新機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，打破職業(yè)經(jīng)理人的科層化、責(zé)權(quán)化和專業(yè)化的窠臼，去中心化，從金字塔式的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的分享機(jī)制與建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)，搭建平臺(tái)式架構(gòu)的發(fā)展機(jī)制，真正將打工者變成自己人，自己掌握自己的命運(yùn)。阿里巴巴事業(yè)合伙人制度的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，就是“永遠(yuǎn)不會(huì)讓資本控制企業(yè)”。作為“西方電信巨頭尊敬的敵人”，“華為不招聘員工，只尋找合伙人”，從一開(kāi)始就打上了事業(yè)合伙人制度烙印。華為將工分制度升級(jí)為合伙人品牌分制度，用品牌分來(lái)量化衡量員工對(duì)公司的業(yè)績(jī)和文化貢獻(xiàn)，并建立合伙人品牌分賬戶，實(shí)行虛擬合伙人股份機(jī)制，讓員工與公司形成利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體，讓員工為自己的合伙人事業(yè)奮斗。

　　事業(yè)合伙人制度核心是以人為本，實(shí)現(xiàn)從打工者到事業(yè)合伙人的升級(jí)

　　就目前已有的事業(yè)合伙人制度的探索而言，很難簡(jiǎn)單將其定義為一種公司治理機(jī)制，因?yàn)樗壬婕翱刂茩?quán)安排，也涉及分享機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、管理機(jī)制等，不同類型的企業(yè)、所處的發(fā)展階段不同，實(shí)施重點(diǎn)也不一樣。但是，各種實(shí)踐的共同點(diǎn)也很鮮明，就是以人為核心，以利益為紐帶改變心態(tài)，實(shí)現(xiàn)從打工者到事業(yè)合伙人的升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)萬(wàn)科總裁郁亮總結(jié)的四大初衷：掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。

　　相比于職業(yè)經(jīng)理人制度，事業(yè)合伙人制度可在一定程度上淡化“職業(yè)經(jīng)理人就是為股東打工”的觀念;在共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)上加入了共擔(dān)的內(nèi)容，還可在一定程度上化解“危機(jī)時(shí)期的離心現(xiàn)象”，對(duì)留住核心人才、激發(fā)奮斗精神大有裨益。

　　(葉雷)

　　什么是萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度

　　最近萬(wàn)科提出的合伙人制度與阿里的合伙人制度是不同的，不同表現(xiàn)在哪些方面?

　　目前外界對(duì)此制度的解讀大致分兩個(gè)層面，一個(gè)層面是將其與阿里巴巴合伙人制度相提并論，認(rèn)為其旨在加強(qiáng)創(chuàng)始人控制;另一個(gè)層面，如你所說(shuō)，認(rèn)為這只是一個(gè)股權(quán)激勵(lì)的變種;我認(rèn)為這兩個(gè)層面的解讀并不完整。分析一個(gè)制度的作用，我們應(yīng)該從公司的實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行解析。

　　從公司性質(zhì)看，阿里巴巴是一家民營(yíng)企業(yè)，馬云作為創(chuàng)始人和實(shí)際控制人，有意愿也有能力對(duì)公司進(jìn)行改革，他設(shè)計(jì)的合伙人制度成功割裂了股權(quán)與控制權(quán)之間的聯(lián)系，使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制，從而加強(qiáng)了創(chuàng)始人及其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的控制力。

　　萬(wàn)科則是另外一種情況，現(xiàn)實(shí)情況使得經(jīng)營(yíng)層無(wú)法采用馬云團(tuán)隊(duì)那樣的激進(jìn)方案。首先，萬(wàn)科最初是一家純正的國(guó)營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國(guó)有企業(yè)(華潤(rùn)集團(tuán));其次，萬(wàn)科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤(rùn)集團(tuán)作為財(cái)務(wù)投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營(yíng)，這造成了公司的股權(quán)意義上的實(shí)際控制人缺位;第三，公司經(jīng)營(yíng)層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬(wàn)科最大的個(gè)人股東劉元生(1.21%);最后，目前經(jīng)營(yíng)層的薪酬與其管理業(yè)績(jī)相比仍顯得偏低，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)粗放管理時(shí)代的結(jié)束，地產(chǎn)企業(yè)越來(lái)越依賴經(jīng)營(yíng)層精細(xì)化管理的能力。

　　通過(guò)比對(duì)萬(wàn)科現(xiàn)狀和事業(yè)合伙人制度，不難發(fā)現(xiàn)這個(gè)制度是經(jīng)營(yíng)層對(duì)萬(wàn)科現(xiàn)狀做出的針對(duì)性措施，包括了以下幾個(gè)意圖：更有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層、管理市值、鞏固經(jīng)營(yíng)層的控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)層填補(bǔ)股權(quán)意義上的實(shí)際控制人缺位，抵擋門(mén)口野蠻人。

　　我們看到，萬(wàn)科的合伙人制度最終還是采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過(guò)增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層控制力。正如你所說(shuō)，兩家公司的合伙人計(jì)劃完全是兩種截然不同的方案。用一句話來(lái)總結(jié)，我認(rèn)為萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度是管理層收購(gòu)(MBO)的變種。

　　萬(wàn)科總裁郁亮認(rèn)為，集團(tuán)合伙人持股計(jì)劃，將有效使得合伙人與股東的長(zhǎng)期利益緊緊捆綁，是對(duì)上市公司市值管理機(jī)制的推進(jìn)。國(guó)務(wù)院日前在《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)資本市場(chǎng)健康發(fā)展的若干意見(jiàn)》中也首次提出了“鼓勵(lì)上市公司建立市值管理制度”。

　　那么，上市公司的市值管理應(yīng)該是體現(xiàn)在哪些方面?

　　市值作為評(píng)價(jià)上市公司價(jià)值的核心指標(biāo)，反映了上市公司的綜合實(shí)力、盈利能力、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、股東的財(cái)富價(jià)值以及市場(chǎng)認(rèn)可度等多方面信息。市值管理是一個(gè)宏大的命題，要做好市值管理，需經(jīng)過(guò)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值經(jīng)營(yíng)三個(gè)步驟。

　　價(jià)值創(chuàng)造是基礎(chǔ)，沒(méi)有良好的業(yè)績(jī)支撐，公司的股價(jià)都是泡沫。價(jià)值實(shí)現(xiàn)是手段，通過(guò)投資者關(guān)系管理、公司品牌營(yíng)銷和企業(yè)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)等手段將公司創(chuàng)造的價(jià)值充分地表現(xiàn)在股市上，使社會(huì)公眾和投資者充分地了解公司，促進(jìn)市值正確地反映內(nèi)在價(jià)值。

　　價(jià)值經(jīng)營(yíng)是其杠桿，通過(guò)修正公司的金融策略、強(qiáng)化公司資本運(yùn)營(yíng)以充分分享資本市場(chǎng)的溢價(jià)功能。價(jià)值經(jīng)營(yíng)需靈活結(jié)合利用市場(chǎng)周期：在牛市中，可實(shí)施增發(fā)、配股等再融資或適當(dāng)減持股權(quán)等主動(dòng)措施，在股市低迷時(shí)期則可低價(jià)增持或回購(gòu)公司股份以穩(wěn)定股價(jià)，防止惡意收購(gòu)，也可趁股價(jià)低迷實(shí)施員工激勵(lì)。

　　市值管理的三個(gè)步驟，缺一不可。尤其是在中國(guó)股票二級(jí)市場(chǎng)上，價(jià)值經(jīng)營(yíng)重要性更是大大提高。萬(wàn)科推出的事業(yè)合伙人制度，在其股價(jià)低迷的背景下，對(duì)穩(wěn)定股價(jià)有正面作用，是一次對(duì)市值管理的積極嘗試。

　　郁亮：詳細(xì)解讀萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度

　　“亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇第十五屆年會(huì)”于2015年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開(kāi)。郁亮出席并發(fā)表了演講，郁亮開(kāi)場(chǎng)白談到：“作為亞布力的一只“菜鳥(niǎo)”，我是第二次參加亞布力論壇，是標(biāo)準(zhǔn)的“菜鳥(niǎo)”。在這樣的“大蝦”云集的場(chǎng)所，作為“菜鳥(niǎo)”來(lái)學(xué)習(xí)是很有幫助的，同時(shí)作為一個(gè)演講嘉賓來(lái)說(shuō)很有壓力。好在本屆**沈南鵬先生說(shuō)這次題目是“市場(chǎng)、法治與企業(yè)創(chuàng)新”，有這樣的題目我就敢上來(lái)講幾句了，談?wù)勂髽I(yè)微觀層面的創(chuàng)新。剛才幾位嘉賓都談了國(guó)際化、全球化的很多東西，我們就從微觀角度來(lái)談?wù)?，作為企業(yè)工作者，在這個(gè)微觀角度來(lái)談?wù)剟?chuàng)新的問(wèn)題。”

　　一、郁亮人才觀：人才其實(shí)比“資本”更重要

　　一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。

　　我非常認(rèn)同沈南鵬說(shuō)的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說(shuō)了一句話，叫人才是萬(wàn)科的資本。那時(shí)候中國(guó)缺的是錢(qián)，把人才當(dāng)做資本一樣對(duì)待，毫無(wú)疑問(wèn)可以吸引很多人。由于我們?cè)谏钲冢?dāng)時(shí)各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國(guó)最好的特區(qū)。這個(gè)時(shí)候萬(wàn)科從零開(kāi)始做大，后來(lái)上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點(diǎn)錢(qián)之后，人才是比錢(qián)更重要的東西。所以我們說(shuō)人才是萬(wàn)科的第一資本，覺(jué)得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬(wàn)科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對(duì)于萬(wàn)科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒(méi)有絕對(duì)控股的股東，這時(shí)候人才就變成了萬(wàn)科唯一可以依靠的資本。

　　二、人才機(jī)制：一路變革，萬(wàn)科三個(gè)階段三大做法

　　對(duì)于這樣的變化，萬(wàn)科在這三個(gè)認(rèn)識(shí)階段后面，代表著萬(wàn)科三種不同的做法。

　　第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”

　　我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來(lái)參與創(chuàng)業(yè)的過(guò)程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時(shí)候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”

　　第二階段，提出“人才是第一資本”的時(shí)候，啟動(dòng)“職業(yè)經(jīng)理人制度”

　　依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。做到2008年，萬(wàn)科歷史上出現(xiàn)第一次的小問(wèn)題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬(wàn)科的增長(zhǎng)，無(wú)論是規(guī)模增長(zhǎng)還是利潤(rùn)增長(zhǎng)都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊(duì)那年沒(méi)拿獎(jiǎng)金，就是因?yàn)橄陆?。?chuàng)造價(jià)值是我們的天職，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造價(jià)值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價(jià)值就成為了要探討的問(wèn)題。創(chuàng)造價(jià)值只是賺點(diǎn)錢(qián)嗎?我們?cè)诠芾韮?nèi)容里面引入這一點(diǎn)。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會(huì)平均值在12%左右。也就是說(shuō)我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了多少真實(shí)價(jià)值呢?后來(lái)我們算了一下，覺(jué)得自己做得不好，只是沒(méi)損毀股東價(jià)值而已，12.65%在創(chuàng)造價(jià)值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會(huì)談了一個(gè)新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值部分，分享真實(shí)創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請(qǐng)第三方來(lái)計(jì)算社會(huì)平均回報(bào)水平，之上的部分才作為獎(jiǎng)金來(lái)發(fā)放，這個(gè)做法效果很明顯。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的樣子，回報(bào)率提高了50%。感覺(jué)很不錯(cuò)。但是又遇到問(wèn)題了，2014年的時(shí)候，我們股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒(méi)關(guān)系，賺好錢(qián)，賺增值價(jià)值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

　　第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”

　　外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說(shuō)到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來(lái)大家分享，但是輸了跟我沒(méi)關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過(guò)中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來(lái)研究如何找到一個(gè)新的管理方法來(lái)解決這樣的矛盾，來(lái)回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國(guó)外的公司，KKR、黑石對(duì)我影響很大，也包括我們美國(guó)的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過(guò)一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開(kāi)始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為事業(yè)合伙人。

　　三、新時(shí)期萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”的3個(gè)做法

　　從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說(shuō)職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個(gè)字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價(jià)值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價(jià)值的成果;如果你損毀了價(jià)值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們?cè)趲讉€(gè)層面來(lái)開(kāi)展工作：

　　第一個(gè)層面，上面的2500核心骨干持股計(jì)劃

　　我們把滾存下來(lái)的集體獎(jiǎng)金，委托第三方買(mǎi)公司股票。不僅要?jiǎng)?chuàng)造真實(shí)的價(jià)值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒(méi)有辦法消除資本市場(chǎng)上的波動(dòng)和資本市場(chǎng)的偏好，沒(méi)有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬(wàn)科2500多個(gè)骨干員工持有了萬(wàn)科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬(wàn)科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問(wèn)題——股東跟員工應(yīng)該誰(shuí)擺在前面——終于解決了，因?yàn)槲覀兩矸葑兊靡恢铝耍瑥睦婊A(chǔ)上變得一致了。

　　第二個(gè)層面：中間的“項(xiàng)目跟投制度”

　　光股權(quán)激勵(lì)就可以解決問(wèn)題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權(quán)激勵(lì)這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動(dòng)不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠(yuǎn)。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項(xiàng)目跟投制度，我們要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。這個(gè)制度實(shí)施之后有一個(gè)非常好的表現(xiàn)，解決了幾個(gè)問(wèn)題。首先解決了投資的問(wèn)題，以前跟發(fā)改委一樣要批準(zhǔn)項(xiàng)目，不好的沒(méi)什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬(wàn)一好了就以拿項(xiàng)目為主。以前開(kāi)兩小時(shí)的項(xiàng)目決策會(huì)現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢(qián)放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個(gè)項(xiàng)目呢?

　　其實(shí)大家以前做項(xiàng)目花錢(qián)這件事情是有樂(lè)趣的，尤其是設(shè)計(jì)師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢(qián)是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計(jì)師的感受上去了?這個(gè)事情從來(lái)沒(méi)被討論過(guò)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師都有個(gè)成就欲望，有能力請(qǐng)最好的設(shè)計(jì)師來(lái)做作品，自己再改造，覺(jué)得這很牛，所以花錢(qián)通常來(lái)說(shuō)是花得比較多的。到今天為止，我們覺(jué)得花錢(qián)應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因?yàn)榭蛻舻馁?gòu)買(mǎi)力是有限的，如何讓他買(mǎi)到性價(jià)比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)時(shí)候又跟公司股東的意見(jiàn)一致了。

　　跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)名舉報(bào)比以前多了。萬(wàn)科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個(gè)社會(huì)上這樣的情況還是時(shí)有發(fā)生。實(shí)名舉報(bào)的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒(méi)什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報(bào)就不錯(cuò)了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見(jiàn)了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個(gè)創(chuàng)新。

　　第三個(gè)層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人

　　第三個(gè)方面，大公司有很大的毛病，就是部門(mén)之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時(shí)候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說(shuō)給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門(mén)。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長(zhǎng)，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來(lái)做組長(zhǎng)，這樣的話他對(duì)這個(gè)事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長(zhǎng)才可以收到最好的效果。

　　所以三個(gè)層次——上面持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個(gè)做法。

　　新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制

　　當(dāng)然我們還有很多的疑問(wèn)，就是錢(qián)從哪里來(lái)，會(huì)不會(huì)有短期行為的問(wèn)題。如果純粹是項(xiàng)目跟投，可能會(huì)有短期行為問(wèn)題，但是我們還有持股計(jì)劃，第四年才拿第一年的獎(jiǎng)金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會(huì)被發(fā)現(xiàn)，會(huì)影響你整個(gè)股票的表現(xiàn)，連累所有人。

　　所以這些方面我們?cè)诟淖?，我們也在想?xiàng)目跟投，除了員工之外有沒(méi)有可能讓合作方共同加入進(jìn)來(lái)。我們討論過(guò)，在嘉興也做了實(shí)驗(yàn)，讓總包單位加入進(jìn)來(lái)。得知我們的對(duì)手要提前一個(gè)月賣(mài)房子，我們比他晚一個(gè)月，這樣可能房子就賣(mài)不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來(lái)，花一筆錢(qián)，就是把房子賣(mài)掉我們基本上也不賺錢(qián)了，因?yàn)榻o了很多趕工費(fèi)。后來(lái)跟總包商量，因?yàn)樗呛匣锶耍f(shuō)你放心我一定找最好的人給你干活，還比對(duì)手早賣(mài)掉房子，可以早拿到錢(qián)，他也很高興。我們正在把項(xiàng)目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。

　　我在想，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展到今天，我們?cè)诠芾碇贫壬弦残枰行碌膰L試和探索了。萬(wàn)科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺(jué)得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報(bào)一下我們的做法和想法。

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